為適應新形勢下國資國企監(jiān)管實踐和上市企業(yè)監(jiān)管要求，按照黨的十九屆四中全會做出的“堅持和完善中國特色社會主義制度、推進國家治理體系和治理能力現(xiàn)代化”的重大決定，甘肅工程咨詢集團緊緊圍繞將集團打造成“西部頂尖、國內一流、國際知名的工程建設領域一體化綜合服務產業(yè)集團”的宏大愿景，帶著“要實現(xiàn)集團股份公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，全過程咨詢企業(yè)怎么發(fā)展、以混合所有制為代表的深化改革怎么實施、市場化運營機制如何完善、激勵約束機制怎么健全、高質量發(fā)展目標如何實現(xiàn)”這些關系集團今后科學健康可持續(xù)發(fā)展的重大課題和理論探索，有根據、有方向、有目標、有內涵地下大力氣開展了內控體系建設工作，取得了豐碩成果。

堅持戮力同心，圓滿完成內控體系建設工作

 針對打造現(xiàn)代企業(yè)制度、實現(xiàn)資產證券化、構建高質量發(fā)展體系等方面的重點改革發(fā)展任務，集團把2019年確定為 “制度建設年”。圍繞“對標現(xiàn)代企業(yè)制度要求，持續(xù)規(guī)范集團化運營管理模式”這一年度戰(zhàn)略任務，成立內控工作領導機構和工作機構，聘請上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司提供專業(yè)咨詢服務，于2019年7月25日啟動內控體系建設工作。

 按照“1+1+7”內控體系建設模式，在集團、各子公司和攀成德公司項目組的戮力同心、通力配合下，歷經5個月的辛勤努力，順利完成了內控體系建設工作方案制定，內控知識培訓，項目實施計劃、內控體系框架、分業(yè)務模塊內控體系編制，中期驗收等一系列工作任務。

 2020年1月22日，集團組織召開內控體系發(fā)布會。會議傳達了李沛興副省長對集團改革發(fā)展和內控建設的指示和要求。集團黨委書記、董事長宋忠慶向各子公司及集團各部門頒發(fā)了《制度匯編》和《內部控制手冊》。集團黨委副書記、董事、總經理馬明對內控體系編制的有關情況進行了說明，并對下一步內控體系宣貫落實工作進行了全面安排部署。會議號召全體員工要認真貫徹落實李沛興副省長的指示精神，以內控體系全面建立為基礎，保持發(fā)展定力，堅守初心使命，以更加有力的措施和手段，落實好省委省政府交辦的打造全過程工程咨詢企業(yè)的戰(zhàn)略任務，走出一條文化先進、管理高效的發(fā)展新路，以更好的發(fā)展實績，為全省經濟社會大局貢獻力量。

堅持“兩個結合”，助推深化改革實踐工作

 集團始終堅持以內控體系建設為抓手，把內控體系建設工作與深化國有企業(yè)改革工作相結合，與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相結合，有的放矢，統(tǒng)籌推進，促進集團“雙百行動”綜合性改革任務落實落地。

 及時修訂《公司章程》，建立完善的內控制度體系，規(guī)范董事會建設，優(yōu)化董事會組成結構，依法依規(guī)產生了監(jiān)事會及監(jiān)事會主席，聘任了公司高級管理人員及董事會秘書，明確黨組織在公司法人治理結構中的法定地位，嚴格按照有關規(guī)定和要求行使決策程序，公司法人治理結構日趨科學合理，權力運行機制更加規(guī)范有效。

 剝離了毛紡業(yè)務，開展了上市公司更名工作，領取了新的營業(yè)執(zhí)照。2019年7月，“甘咨詢”正式亮相資本市場，集團整體上市工作全面完成。實施了股權激勵計劃改革試點工作，開展了大膽的股權收購和股權投資活動，簽署了一系列股權并購合作框架協(xié)議和戰(zhàn)略合作伙伴協(xié)議，不斷開拓集團依托資本、技術和市場優(yōu)勢，提升國有資本價值，順應行業(yè)發(fā)展趨勢，實現(xiàn)快速發(fā)展的新局面。

 不斷細化完善運營方案，以產權為紐帶理順母子公司關系，推進業(yè)務集成。通過實行經營業(yè)績目標與考核管理，逐步形成資源集聚效應及集成化管理優(yōu)勢。明確集團以戰(zhàn)略管控和財務管控為主，保持子公司業(yè)務經營獨立性的管控模式。通過歸集子公司資金和上繳利潤等方式，實現(xiàn)資金集中調配與實時管控，優(yōu)化了資金效益，保證了集團對重大事項的決策和控制，進一步提升了集團決策水平和抗風險能力。

 堅持高質量發(fā)展目標，創(chuàng)新業(yè)績考核指標，優(yōu)化業(yè)績考核體系，研究制定了《生產經營及績效管理辦法》，建立起與勞動力市場相適應、同企業(yè)經濟效益和勞動生產率相掛鉤的工資制度和正向增長機制，規(guī)范實施股權激勵，建立起目標任務與業(yè)績掛鉤的市場化激勵約束機制。

 完善了質量、安全、投資、財務、合同、建設、法務等風險防范措施，形成連接各上下級、各部門和業(yè)務單位的風險管理信息溝通渠道，建立起以重大風險、重大事件、重大決策、重要管理事項及知道重要業(yè)務流程為重點的全面風險防控體系。

 堅持固本強基，持續(xù)改進，壓實黨建工作責任，認真落實黨委主體責任、黨組織書記第一責任、領導班子其他成員“一崗雙責”和紀委監(jiān)督責任，持續(xù)營造風清氣正的良好政治環(huán)境。狠抓政治建設，注重強化政治紀律和政治規(guī)矩，全面完成黨建工作總體要求進章程工作，制定黨委會議事規(guī)則，將黨委會研究討論作為董事會、經理層決策重大問題的前置程序，黨建工作質量不斷提升，助推集團努力向高質量發(fā)展目標邁進。

堅持知行合一，保證內控體系落地落實見效

 執(zhí)行力是企業(yè)內部控制的生命力，內控制度的優(yōu)勢更好地轉化為治理效能，是一個知行合一的過程，需要作為內控體系主體的全體員工全程參與。為此，集團將2020年確定為“內控執(zhí)行年”，實施一系列有力措施，全力確保內控體系貫穿于集團經營活動的決策、執(zhí)行和監(jiān)督的各個階段、各個層級，切實發(fā)揮內控體系管理激勵約束等綜合作用。

 集團領導班子成員、各部門負責人和各子公司領導班子成員不斷強化頂層意識、大局意識，樹立長遠眼光，展現(xiàn)擔當精神，充分理解和支持集團不同階段的管控思路，注重解決自身存在的隨意性決策、內控意識不強等問題，帶頭學習、理解、運用和執(zhí)行《內控手冊》《內控制度》，堅持合規(guī)辦事、合規(guī)管理、合規(guī)操作，努力做學習制度、敬畏制度、維護制度、執(zhí)行制度的模范，充分發(fā)揮示范引領作用。

 在內控體系建設過程中和頒布實施以來，集團及各子公司始終把內控體系的培訓和宣貫工作作為一項重點工作。從聘請咨詢機構講解何為內控體系，如何編制《內控手冊》《內控制度》；到編制人員現(xiàn)身說法，講解各項內控制度的核心要點；再到分層開展全員培訓和宣貫工作。歷時近一年時間，真正實現(xiàn)了內控制度培訓和宣貫全覆蓋。

 從2020年6月開始，集團組織開展了主題為“科學管理、規(guī)范運作、協(xié)同發(fā)展、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)”的內控知識競賽活動。在第一階段全員線上答題活動中，員工答題覆蓋率超過90%，答題準確率達到70%以上。通過集團及各子公司自行組織開展的第二階段初賽活動，選拔出了一大批學習內控體系的先進集體和先進個人，為全體干部職工樹立了學習標桿和努力方向。第三階段內控知識現(xiàn)場競賽和內控體系建設文化稿件評選活動于2020年9月22日圓滿結束。內控知識競賽活動的開展，有效提升了干部職工知規(guī)懂規(guī)守規(guī)意識，推動了比學趕超濃厚學習氛圍的形成。

 根據證監(jiān)會對上市公司的監(jiān)管要求，集團聘請有經驗的中介機構，指導和幫助集團和各子公司認真梳理內控體系，識別和評估業(yè)務和管理流程中的風險事項，對評價控制措施是否設計有效、控制是否到位，是否能夠合理保證控制目標的實現(xiàn)等開展全面測試。對存在的異常情況認真分析原因，得出評價結果，并及時做好內控缺陷和不足記錄確認工作，按期完成內控評價報告編制、掛網公告和反饋工作，有力地促進了內控體系的規(guī)范有效運行。

 以內控體系建設為依托，著力構建敬畏制度的企業(yè)合規(guī)管理文化，牢固樹立“一盤棋”思想，把強化執(zhí)行的“共遵”結果導向置于“共信”的思想前提上，做到學思用貫通、知行信合一，積極營造文化軟約束。同時，不斷強化集團兩級經理層任務督辦，各治理主體認真履行工作職責，通過加強考核評價，強化結果運用等措施，加大對我行我素或執(zhí)行力差的部門和人員的懲處問責力度，著力強化制度硬約束，逐步建立起檢查、制約、調整的內控體系自律系統(tǒng)。

 充分發(fā)揮堅持黨的領導、加強黨的建設這一國有企業(yè)的獨特優(yōu)勢，積極主動適應財政部、證監(jiān)會、省政府國資委、會計事務所等外部監(jiān)管要求，做好信息披露和企務公開工作，借助外部引導、監(jiān)管服務和職工監(jiān)督等推動力量，不斷完善自我約束機制，保證內控制度知行合一，努力構建結構合理、配置科學、程序嚴密、監(jiān)督有效的權力運行體系。

堅持對標對表，著力構建內控體系運行長效機制

 針對前期內控體系建設存在的一些突出問題，集團勇于正視缺點和不足，及時修正內控體系缺陷，以“十四五”規(guī)劃編制工作為契機，積極抓好內控體系的健全完善工作，實現(xiàn)從解決“有沒有”到解決“好不好”的轉變，著力構建內控體系運行的長效機制，向創(chuàng)新要動能，向改革要紅利。

 充分利用上市公司資本優(yōu)勢，發(fā)揮融資優(yōu)勢，通過投融資項目帶動工程總承包業(yè)務，通過“投資帶動”，發(fā)揮聯(lián)動效應。在提升投資風險管控能力的基礎上，以軌道交通、市政工程、環(huán)境工程為主要投資方向，以帶動工程總承包類業(yè)務為主要目的，加強資本運作，通過與省屬交通、建筑、水利、鐵路等投資建設企業(yè)股權合作或業(yè)務合作，形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，不斷提升項目開發(fā)建設工程總承包能力。

 補短板、強弱項，探索通過引入戰(zhàn)略投資者的方式，拓展業(yè)務領域，實現(xiàn)集團業(yè)務能力、資質能力迅速升格升級。深入研究“定向增發(fā)、資產置換、吸收合并”等合法政策工具，整合集團內外部優(yōu)質資產。立足服務保障，打造全過程工程咨詢業(yè)務目標。拓展思路，堅持“引進來”和“走出去”相結合，通過“投資入股、聯(lián)合投資、并購重組”等方式，嘗試與非公資本進行股權融合、戰(zhàn)略合作和資源整合。

 通過實行差異化薪酬制度，積極轉換經營機制，在更大范圍、更寬領域、更高層次上實施業(yè)務重組，進一步拓展發(fā)展空間。著力加強內部營商環(huán)境建設，全力服務保障各子公司生產經營工作。通過實施內部經營聯(lián)動機制，調配協(xié)同發(fā)展和商業(yè)模式創(chuàng)新發(fā)展，逐步建立統(tǒng)一的市場營銷網絡和信息網絡，協(xié)調、指導各業(yè)務板塊業(yè)務開拓。

 深刻認識到信息化和信用體系建設將成為新的競爭力要素，針對現(xiàn)有制度“質”與“量”還遠遠達不到創(chuàng)新驅動戰(zhàn)略發(fā)展要求的實際問題，設置信息化管理、法務合約管理、科研管理和技術管理制度框架，深入研究制定集團未來技術創(chuàng)新、科技引領戰(zhàn)略措施，大力促進傳統(tǒng)產業(yè)與現(xiàn)代信息技術的深度融合和技術轉型升級，健全完善技術創(chuàng)新體系和體制機制，提升自主創(chuàng)新能力，打造集團核心競爭力。

 為保證人才擴張、事業(yè)聚人、薪酬激勵和資質升級戰(zhàn)略的有效實施，制定了職位管理、干部選任、勞動用工、人員流動、績效考核和薪酬管理等配套制度，實施了股權激勵，發(fā)揮企業(yè)年金的分配、激勵、保障功能。通過深化勞動、人事、分配三項改革，不斷健全正向激勵機制。立足自有人才培養(yǎng)，切實轉變人才培養(yǎng)模式，為人才脫穎而出搭建平臺。重點完善市場經營、項目管理、技術創(chuàng)新、青年人才的保障、激勵和服務機制，形成職級能上能下、人員能進能出、待遇能增能減的市場化運營體系，進一步釋放干部職工內在活力，努力將潛能轉為干事創(chuàng)業(yè)的顯能。

 內控體系建設永遠在路上，只有始期，沒有終點。甘肅工程咨詢集團將始終堅持以全新的視角、科學的態(tài)度、務實的精神，在內控體系建設上繼續(xù)狠下功夫，貫徹建好一個制度，解決一批問題，規(guī)范一項工作的工作原則，完善已有制度，制定急需制度，建立管用制度。始終堅持制度面前人人平等，做到 “令在必信，法在必行”，時刻警惕“破窗效應”和“稻草人現(xiàn)象”，加大責任落實力度，建立監(jiān)管問責機制，扎緊扎密制度的“籠子”，不斷提升制度的生命力和執(zhí)行力，用科學嚴密的內控體系，助力集團科學健康可持續(xù)發(fā)展，不斷推動集團向“西部頂尖、國內一流、國際知名的工程建設領域一體化綜合服務產業(yè)集團”宏大愿景砥礪前行。（責任編輯：劉 亮）